目前合力股份的信息化建设

合力股份的信息化建设

对于合力而言，信息化一直是基础，处于十分重要的地位。信息化就像我们企业的一条腿，缺少其办法是加厚油液的黏度了这条腿我们就会走不平稳。然而，信息由于弹性材料延伸率都比较大化又是我们的短腿，因为我们在订立目标时没有把目标与管理信息化方面的活动联系起来。在建设前由于缺乏效益评估，使得我们在完成后没法比较评估，在实施过程中也无法将变化准确地记录下来。这也是我们的一大遗憾。

合力信息化建设回顾

97年，我们完成了自己的ERP，由此开始调整国外标准模块；99年，我们的软件供应商被IFS整体并购，产品思想整个发生了变化，而我们也走在了是否变更跟随的十字路口。在不断摸索中，我们的队伍用努力找到了自己的方向。2000年底，我们用了两年开发出了第一套自己的ERP软件系统，这个软件系统当时获得了微软OFFICE大赛个人产品的特等奖。

事实证明，当初我们走出了艰难而又重要的一步。虽然从成本的角度看，有自己的ERP软件并不比外购的软件成本小，但是我们的ERP体系从原来的用户变成了支撑体系。不仅如此，合力支持和谐成长，和谐帮助合力成长，新的软件对适应能力及集团应用——走上台阶(新合力完全用和谐)起到了重要的作用。事实上，我们用不超过30万的代价就把公司做起来了。

进一步看，由于这个软件完全是我们自己的版权，所以在未来，它可以以合力的意志向国际化多元化方向发展。

逼到船上去，推到水中去

一路走来，我发现信息化建设一4.建设服务型企业定要“逼到船上去，推到水中去”，这样大家才会拼命往前划。举个例子。今年4月28日，我们的问题中心解决共解决了4000多个问题；而昨天一天我们就解决了400多个。那么多的问题可以看出我们在信息化建设上所下的功夫。

未来合力的销售点，实质上将成为“4S”店。以硬件作为服务载体，用服务带动销售，将服务作为产品。在有条件的时候建设先进的体系，注重服务能力的建设而不是外观的建设。

所以，服务机构的建设更的多是自身能力这一块。船已有，现在就是要把人都赶到船上去。

随着信息系统的从无到有，如今大家已经开始认识到信息系统统对管理体系的推动作用，对管理思想的提升。之后，新合力将主要致力于三大工作：基础设施的建设、流程建设和新信息系统的建设。

合力的“蜕皮工程”

预计08年左右，随着新系统的完全搬迁，所有公司都会搬迁过去，(06年底70%都会过去)。搬迁对合力来说意味着“蜕皮工程”，新信息系统将会给 “管理思想”“流程”及“运营模式”带来转化。

合力信息系统建设之路并不平坦。我们的管理力量非常强大，也正因为如此管理惯性也比较强，所以目前我们还在不断适应和克服中；此外，流程的调整是极其慎重的，合力信息化建设在这方面很有特点。我们在上信息系统时绕开了BPR，至今也没有把流程管理作为体系来建设。但是合力的BPR不是没有，而是在潜移默化中完成的，比如某个操作流程的变更，有人提出过，我们也讨论通过，目前是由自己来做，没有涉及到组织架构变化，但是在将来新合力信息系统运作时，业务流程设计将是主要任务。所以我们等于是先把环境做好，然后交给钥匙工程。在这个过程中完成的BPR，是个可遇不可求的机遇。

创新与模仿

回过头来我们再来看看创新。我认为没有很强的创新能力不重要，但是需要有一流的模仿能力。奇瑞把整个底盘都改，学会了模仿；通用赢不了官司，因为模仿中有创新。通过模仿，我们提高了自己的技术水平，而在06款产品中我们又加入了自己创新的东西，使其有了很大的变化。合力希望用自己创新的产品来服务。

信息化角度看咨询

咨询思路上AMT不以报告为导向，而是以问题为导向，转移给企业解决问题的方法和能力，培养企业内部的咨询团队。虽然企业内部的咨询团队被证明是最有效的，但我认为同时也要注意与企业团队的沟通，特别是与最高层的沟通。这是关键问题：咨询服务的对象是谁？肯定是为某个人或者某个层次的人实掌控好造粒机操作关键明显10分重要施的。所以，对于我们而言，建立稳定的高层沟通机制是很重要的，如果高层执行力不强，那么就只能空谈思路了。

合力的信息化可以说是一个从不信任到神化(无所不能)到回归正常的过程。这是一个亦好亦坏的变化，原理上是有问题的。好的方面是合力的信息化建设越来越实在，在过程中我们逐步发现很多未完成的细节。现在的问题就是是如何做的更好。我们的规划是：04～05年进行大的规模建设，05～08年是注重细节的建设，08年后又是规模化的建设；而明年的规划是细节方面的IT持续改进。

对于目前的瓶颈，张先生谈到了脑力和引进外部的力量：如何看待咨询的结果和运用结果以项目各项工作扎实更好配；如何把外脑的成果普及到企业的各个角落。相信对信息化的审时度势，合力的信息化建设能够更上一层楼。 但相比之下(end)