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选择一个CRM方法论

发布时间:2020-06-30 20:51:57 阅读: 来源:合成革厂家

从其自身来说,CRM所倡导的集中开发现有的高价值客户,满足他们需求的策略已获得了事实证明,它的价值要远高于获取新客户,尤其是在经济下滑时期。值得注意的是,CRM项目应分阶段实施,这样才能取得快速而且不断增长的ROI。 关注客户的营销和管理同样还在企业与客户之间建立了相互信任,而这正是营造长期、有利可图的关系的关键。 但成功只会拥抱那些能够“正确执行”的人,而不是任何一个搭上CRM顺风船的企业。2001年7月,出版了一份关于未能从CRM中获利原因的报告。从搜集到的来自CRM开拓者的约900个回应来看——客户端企业,CRM供应商以及顾问,组织变革及企业政策/主观能动性占了50%以上的失败原因;紧随其后的各个因素包括缺乏对CRM的理解(20%)和糟糕的规划(12%)。下面让我们就CRM方法论的选择对这些因素作一番考察吧。

在选择CRM方法论时的关键考虑因素 我认为,企业在选择CRM方法论时有一些必须考虑的关键因素:1. 你所选择的CRM方法论能够涵盖你的整个CRM远景吗?CRM 不是建立一个呼叫中心然后在电话铃响满三次之前接起来。我曾看到某些方法论,它们本质上是“对各种营销通讯进行集成”的工具,却未能意识到客户关系营销和管理项目将触及企业的方方面面,而不仅仅是销售/营销/客户服务功能团队。诸如此类的工具对营销活动的管理的确卓有成效,但对改变以产品为中心的企业行为却无能为力。 CRM呼唤的是一种以客户为中心的企业行为和一种对待客户的“彻底的”观点。你所采纳的方法论是你达到既定目标的手段,但是,你的既定目标是什么呢? 首先也最为重要的是,你是否已经为自己的企业确定了一个远景?远景的意思就是你希望你的企业能够达到何种程度,它所要完成的目标是什么(包括内部和外部)——对一段规定时间内“企业最终状态”的描述,一般来说是3至5年。

通常企业都热衷于效仿所谓的“最佳实施”企业。虽然以一个成功企业为典范从技术上说是正确的,但除非效仿与被效仿企业处于同一行业,有相同的目标受众,提供类似的产品/服务,有同样的业务模型、收入与成本来源等等,否则那些“最佳实施”企业只能成为你的参考而你也必须将他们的实践经验灵活运用于自身所处的环境中。 在评估当前情况与远景,资源需求,症结,极限以及铺就路标和里程碑的关系时,实施展望和差距分析会议是十分重要的。取决于你对CRM远景的定义——无论是它将成为一个能够给你一把竞争利刃的企业策略 (类似的例子有Citicorp,Dell,Ford Motors) 或仅仅只是一个让你更出众的营销项目——这迈出的第一步在你选择CRM方法论的过程中都必将起到举足轻重的作用。一个核心的方法论必须能够支持企业大部分的业务和流程需求,如MIS;客户体验管理;接触点管理;收益率管理等等。 大多数CRM方案供应商都有自己的方法论;而且许多概念性的方法论一些数一数二的解决方案供应商都能将之付诸实施。实际上,如果你深入研究,就会发现这些方法论都相当类似,只是在表达和命名上略有不同而已。然而,作为CRM来说,它更理想的是被当作一个纯粹的企业策略而不是一个IT项目,所以我强烈建议你采用一些概念性的方法,这样你的远景/策略就不会受限于任何一个解决方案的能力了。此外,当你在准备寻求一个能够将CRM概念付诸行动的技术时,必须确保选择一项在业内占主导地位的技术和一个相对较“开放的平台”。 应该说客户中心论是中立于任何IT解决方案的。拐角边的小商店主把你当作它的高价值客户,为你提供免费的送货服务,偶尔还会送你几件免费的礼物,他没有任何CRM软件,所凭借的是在与客户互动时敏锐的判断力。不同的企业对CRM有着不同的定义,对于纯策略公司Peppers and Rogers Group* 来说,CRM就意味着“以不同的方式对待不同的客户”。 2. 你所选择的方法论能够提高企业的各项实力吗?有些方法论只能在理想条件下才起作用,例如数据库必须全面而综合,员工必须具备正确的思想和技能,接触点必须已经有了相当的集成度,明细表有据可寻。这种解决方案听起来很成熟,面面具到,但客户相应地就要符合这些苛刻的需求,才能保证它的成功实施。也许这能够解释为什么一些CRM项目在开始后不久就被搁置了…因为你无法在没有完成第一步的情况下完成下一步,而这第一步对企业来说也许是苛刻且难以实现的。 一个好的方法论必将有足够的灵动性,使你能够在当前取得的成绩基础上逐步实施,从而创造出一些快速盈利,巩固你的收获。例如在许多情况下,实施CRM时你都得预先识别 你的客户(比如说他们的统计资料,心理,对企业的价值,购买行为,偏好,需求和期望等等)。 假设你只有一些基本的客户信息(只够做邮寄地址签),而且从来不追踪他们的采购行为因而没有任何交易数据,亦或者从来不捕捉个人的客户反馈调研信息等等….那也不意味着你必须得花上一年两年把这套机制做完全了,才能为你的客户做些什么。通过补充一些现场经验,采用代理服务器和超连接等等,就足以保证你能开发出一些导航工具来验证观念,与此同时还可以进行采购,让更多相关的信息来充实你的数据库。毕竟,CRM是一个对客户认知的过程,所以最好是掌握一些动态的信息而不是定期的信息,因为定期的信息在一段时间后就会失效。 * Peppers and Rogers Group是一家卓越的客户策略咨询公司,它的主导思想是1to1 营销。3. 你有足够的资源将CRM进行到底吗?我从多年的顾问经验中得到的一个结论是:永远不要低估实施CRM所需的资源。它将是一场花费巨大的运动,会涉及许多人,需要很多的时间和资金,还会招致一定的机会成本。 市场上充斥着种种哀伤的论调,许多人认为自己有生之年都不可能看到它们(指企业的CRM)带来的投资回报。很重要的原因是许多企业在CRM和IT项目之间划上了等号,因而在一开始就发动了大规模的安装,致使自己陷入成本的泥沼。 IT一时之间被赋予了在其原本并不擅长的市场领域催生ROI的重任,这样导致的必然反应便是投资购买一些只得信赖且大名鼎鼎的产品,这样一旦有什么闪失也可以有地方推卸。 我们必须知道的另外一件事情是即使一个想象中很简单的方法论如一些咨询公司所使用的“人——流程——绩效”或“IDIC”——也不但涉及各营业单位,财政,IT,营运,销售和营销,而且方法论的每一步都有一系列的子步骤。因此,如果你把它们以X的几次幂乘出来…你就能想象完成它所需要的资源是多么的巨大,同时也不要忘了,这并不是大多数人的“全职”工作,他们还有自己的KPI要达标。 来自Gartner 的一份报告发现成功实施CRM的企业似乎对如何克服人力资源问题颇有心得。为了加速CRM策略的执行,我们认为CRM得各主要涉及领域:销售,产品,营销,服务和支持都应有一位负责其成功交付得项目经理。一个项目应同时拥有IS经理和业务经理,它不只是IT或营销人员的工作。 通过认识所有团队成员间的内部相关性并产生出对客户的综合观点,将之提供给决策制定中心,那么所构筑起的内联结构就能增进团队成员们之间的相互交流。而随着项目的日趋复杂,团队组合的任务将会上升到一个更为艰巨的层次: 核心团队——项目经理,指导委员会,变革管理处 在另一份问卷中,59%的回应者称他们采用多功能团队开发CRM策略 。 以我的经验来看,克服预算问题的办法之一是重新分配传统的分离于PR,广告,促销及事件营销等领域的资源,将它们投入到销售和营销中去,力图“吸纳,保留和提升”客户。因此一部分的A&P预算应分配给PR(如记者招待会),通过可观可信的渠道引起人们的注意,从而推动企业的招募工作;而另一部分的PR预算则应投入到保留高价值客户群中(例如单独邀请客户去公司参观或参加论坛)。以战略客户为例证,通过销售的反复率、客户满意度和品牌知名度等等,你就能够评估是否这种创造性利用预算的方法比建立关系的传统方法有效得多了。 因此,除了要知道你企业的能力(或缺陷)之外你还必须设定一些短期盈利期望,重新定义你的某些KPI (远甚于切实的财政回报),而这些也将最终加入到企业正在追寻着的ROI中。毕竟,股东和相关利益者看到(并认可)积极的成果,他们才会有动力。 4. 你做好变革的准备了吗?组织变革与企业政策/ 主观能动性独占50%以上的失败原因。由于CRM是一项企业策略而不是营销策略,因此它将不可避免地撼动整个企业——从人事到营运再到财政,而决不仅仅局限于销售和营销。 一个好的方法论要能够贯穿整个企业,扫除所有的路障。你应该评估企业各方面的准备工作与利益及可见的对客户的影响之间的关系。换句话说,没有必要让整个CRM方法论一步到位。试图一次执行所有的子步骤可能会花很长的时间,而且可能导致CRM项目丧失动力。 CRM是一项长期投资,因为信任和关系的建立是经年累月的。除非你在下图所述的关键因素上规划好一个综合的改革方案,

否则你朝着以客户为中心的目标所取得的成果将是肤浅的。你常常会发现经理们扮演了绊脚石的角色而不是执行者。思想上的到位比技能上的到位更具挑战性,也正因为如此变革的拥护者不多。面对这种情况,企业最高领导必须重申自己的承诺,反复强调自己的指示,表现出积极的兴趣并显示自己的坚定不移,没有哪个方法论可以产生这种效果。引起注意的地方就是可以获利的地方,可以获利的地方就是需要努力的地方。在迈向CRM目标的各个阶段中,应在重新分配员工的职责、责任和业务流程之前简明地定义一下企业的需求。 为了帮助人们克服惯性并给他们一个学习的空间,尝试一下用蚕食的方式实施所选的方法论。这样有助于快速产生成果,从而将你置于较为有利的地位,更可以让股东们进行调整并得到他们的认可。大动干戈企图一蹴而就是很危险的,常常造成雷声大雨点小的后果。结果不仅仅是产生负面市场效应和客户情绪上的抵触,而且还会让内部员工感到受挫,致使他们对以后管理层引进的新项目缺乏热情。 “到2005年之后,采用战略CRM框架评估,规划和促进CRM实施,逐步增强自己能力的企业取得既定商业利益的可能性比那些没有任何框架,盲目追逐项目的企业要高出2倍。” 结论:总而言之,在你跨出采纳某个方法论这一步之前,你必须知道你希望CRM项目达成的是什么;对企业的优势和弱点做一个评估并判断可能的结果;一旦选定了某个方法论之后,就要确保为其拨划相当的预算和资源,使它顺利进行下去;同时,还要投入到纷繁复杂的变革管理中去,这样才能迎来以客户为中心的新生。还可以继续列举出更多…不过一旦你达到了这个阶段,那么仗就算打赢一半了,正如俗语云“没有人计划要失败但总有人失败于计划”。 其余的失败原因包括缺乏对CRM的了解(20%)和糟糕的规划(12%)都能在主导性专业知识的培训和实施过程中得到克服。 那么,CRM值得吗? CRM始于了解迫在眉睫的客户问题,比如说你正面临客户收益率不断下跌或客户摩擦不断上升的境地吗? 为了推动综合收益率,企业必须提升销售的效率,在现有客户的基础上扩大业务并改善服务的质量、可获得性,提高营销的效率。 为了了解CRM对亚洲FSI消费者的影响,开展了一次相关调研并于去年发布。该报告呈现出以下趋势:客户获取率上升,客户满意度提高,客户扰动减少,推荐的可能性增大,产品集中于某一供应商:

在回答上述问题时,问问自己如果真的打算这么做的话,是否会坚持相信所得必将多于所失呢? 关于作者:Candice 是一位专业的顾问与培训专家,目前她担任Peppers and Rogers Group Asia的首席顾问与培训专家。Peppers and Rogers Group是1to1?营销思想的倡导者。 GreyWorldwide-MarketData Solutions则是全球领先的通信集团。在这些岗位上她领导着向来自FSI,保健,医疗和服务行业垂直市场的知名客户提供咨询服务的工作。她的主要专长是客户忠诚策略,客户调研意见,分段与需求区分,客户对待,呼叫中心策略,数据库营销与集成化营销通讯。 Candice在帮助其客户概念化,集成和管理他们的客户关系营销与管理项目,忠诚度营销项目,直销和客户数据库管理项目中积累了15年的丰富实践经验。她同时还是许多营销研讨会、座谈会的定期讲者。 Candice最著名的客户包括Visa International,Cerebos Pacific,Koram Bank,Korean Exchange Bank Card Systems,United Overseas Bank Group和Amway。 *本文由GreaterChinaCRM许可转载GreaterChinaCRM ()

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