海尔大裁员因“机器人”入侵？

今天的工作岗位，明天可能被机器抢走。这并非危言耸听。在近日举行的某论坛上，海尔之父张瑞敏称，海尔去年裁掉了16000人，从86000人变成了70000人，去掉了18%。今年预计再砍掉1万人，主要就是中间层和业务智能化的原因。这番言论引起了社会各界关注。倍智人才管理咨询有限公司总裁许峰对南都记者称，汽车和快消行业自动化进程更快一步，国内家电行业制造升级慢一步，但是现在也到了智能和自动化的阶段，由此必然引发机器对于人的替代。底层和中层岗位被替代外去中间商，内去隔热墙。这是张瑞敏对于组织结构调整的简短概括，隔热墙就是中层管理者。其引用管理学大师查尔斯汉迪的一句话称，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。按照海尔的规划，去年和今年海尔总计裁员在2.6万人左右。多年以来，家电属于大规模制造、劳动密集型产业，家电生产很多还是靠人工组装，不仅需要大量的一线产业工人，还需要配备生产管理人员进行管理。据许峰介绍，在传统生产环节，工人和管理岗的配比是1：10，也就是10个工人配备一个管理岗，如果把一线的班组长都计算在内，这一比例可以达到1：5。此前在自动化程度比较高的行业，比如汽车和快消品，一个工人可能就管理一条线，管理人员也大幅降低，1：20的管理岗比例是常见的配备水平。如今家电行业面临的转型升级需求，不仅仅是海尔，包括格力、海信等家电企业纷纷投入大量资金进行自动化改造。对于企业来讲，这或许是降低成本、提升效率的优化结果。但是对于员工来讲，今年的饭碗明天就可能被优化掉，这不仅仅是一线产业工人面临的现实，也包括管理层。据许峰介绍，在生产制造环节，一般来讲，最先被挤掉的是普通产业工人，然后依次是普通技术工人、高级技术工人、技术人员管理者。转型也要注入新血对于员工来讲，可能要担心的问题还在于，即使有一部分岗位不会裁撤，但是岗位人员还是需要置换。比如中层管理人员原本是粗放式管理，转而变成精益生产管理。以前是以任务完成为导向，落实计划，之后转型精细化管理，管理岗位要更了解自动化管理需求，比如快速转线、库存管理、员工技能培训等等。许峰表示，人员配备需要配合公司核心业务需要，有的要减，有的会增。转型不仅是对于企业的挑战，也是对员工的挑战。北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况，他说，一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗；也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备：锻炼身体，让自己保持强壮；马上去学习机械知识。据悉，在企业自动化转型过程中，最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。对于此次裁员的进一步信息，海尔集团未给予记者进一步回复。而按照海尔此前的表态，裁员还在于组织结构调整的需要。其实这也意味着对于员工价值的新要求。中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌就表示，海尔裁员原因之一是组织结构变革造成的岗位价值的转变。洪仕斌表示，裁员也是为了更换血液，如海尔这样规模的企业，为了转型互联，支撑其需要的软件开发、数据应用人才最起码需要5000人。这次裁员，其实是旧血新血置换的过程。采写：南都记者王海艳链接转型期管理者要慎重应对员工负面情绪在广东的家电企业发生过员工打砸、奖金克扣等风波，无一不是喧嚣至上，占热门头条，在一定程度上更折射了传统制造业在转型升级中面临的危机。此次海尔的裁员风波，南都记者也听到不同的声音。家电产业观察人士刘步尘告诉南都记者，其从其他企业以及海尔经销商得到一些说法，海尔中间管理层并不是完全支持张瑞敏的转型，有一些人不理解张瑞敏的自主经营体和小微战略，最后主动离开了海尔。海尔的战略大家还是不明白。6月17日，有消息指海尔家电产业集团副总裁孙京岩、负责零售业务的靖长春均离职，其中靖长春给媒体的回应是，目前自己比较累，在休假期，也有(离职)想法。对此事件，海尔集团没有向南都记者正面回应，称还需要了解情况。观点一位搬运工的岗位挑战北大纵横管理咨询公司总裁王璞这样描述最常见的两种裁员情况：一个搬运工可能因身体原因或出现更强壮的工人而下岗；也可能会因码头启用机械设备来代替搬运工丢工作。这位搬运工应做两手准备：锻炼身体，让自己保持强壮；马上去学习机械知识。据悉，在企业自动化转型过程中，最稀缺的还是有设备改造或者工艺改造能力的自动化人才。海尔：管理的冒险之旅？海尔大裁员激起了重重浪。海尔几乎是要把原有的体系完全打碎，重塑价值链条。如果这是一家互联网企业，如此转型更容易落地。但是对于一家家电制造企业，张瑞敏的步子迈得就不是一般的大，这不仅是产业的升级，而是一种管理思想的冒险之旅。前面没有样板可循根据海尔的数据，2013年减员1.6万人，但是同期公司人均创造利润同比增长50%；2014年5月末海尔在册员工进一步减少为64955人。今年下半年海尔还将减少5000人，主要面向的是中层管理者。海尔称，没有主动裁员，减员增效是公司创新转型的必然结果。外去中间层，内去隔热层。这是张瑞敏对于组织结构调整的概括，这里面有两个去字，也就是打破原有的运营管理模式，抛弃一些原本的合作方。这次因为裁员二字的敏感性，大众将焦点放在了被称为隔热层的中层管理者。虽然张瑞敏提到智能化带来的减员，但是以小微企业创业的形式，海尔的分流减员可能更大。一盘好生意需要企业价值、合作方价值和消费者价值三者的同时体现。海尔的转型与更早转型的飞利浦、日立不同，与最近的松下、索尼等也不同，海尔的倒三角、人单合一、小微公司模式，在海尔前面没有成功样板可循。推进两个去字目前，裁员仅仅是一个去字。海尔还要做的是外去中间层，这将直接对于海尔的经营业绩产生影响。所谓中间层，主要是指外部供应商、销售商等，海尔不希望这些环节拉长其与消费者的距离，而是希望成为利益共同体实现利益最大化。比如采购材料，以前是谁的材料便宜我用谁的，变成谁能够参与前端设计就用谁，从博弈关系变成合作关系。这种转变意味着原有的合作方产品提供和服务都要随之改变，而且不是固定的，能者居之。这是非常理想的模式，若能成功，海尔白电老大的地位将牢如泰山。挑战在于海尔是一头大象，长期合作的利益方也就不是蚂蚁，海尔有两家上市公司，内外的环境是否可以让张瑞敏设想的那样灵活起舞，据笔者所知，由于业绩压力，一些地方转型推进迟缓甚至存在反复。要想推进两个去字，同时不动生存根基，海尔真的压力山大。

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